Augančiose įmonėse personalo klausimai dažnai ima plėstis greičiau nei pati organizacijos struktūra. Kol komanda nedidelė, daugelį situacijų dar galima išspręsti neformaliai: vadovas pats pasirūpina naujo darbuotojo įvedimu, administracijos žmogus padeda su dokumentais, o vidiniai susitarimai perduodami žodžiu. Tačiau komandai didėjant, toks veikimo būdas ima kelti vis daugiau neaiškumo.
Atsiranda daugiau darbuotojų, daugiau vadovų, daugiau skirtingų lūkesčių ir daugiau situacijų, kurias reikia spręsti nebe „pagal aplinkybes“, o sistemiškai. Organizacijai pradeda reikėti aiškesnių personalo procesų, tačiau nebūtinai dar yra poreikis samdyti pilno etato HR vadovą. Tokiu etapu verta svarstyti lankstesnį modelį – laikiną arba dalinę personalo vadovo funkciją.
Kodėl augančioje įmonėje personalo klausimai greitai tampa sudėtingesni?
Įmonės augimas dažnai pirmiausia matomas per naujus projektus, klientus, pajamas ar komandą. Tačiau kartu su augimu didėja ir vidinių procesų apkrova. Kuo daugiau žmonių dirba organizacijoje, tuo svarbiau tampa aiškiai susitarti, kaip jie priimami, įvedami, vertinami, informuojami, motyvuojami ir palaikomi.
Jeigu personalo klausimai nėra valdomi nuosekliai, jie greitai pradeda kauptis. Vienas darbuotojas į komandą įvedamas labai išsamiai, kitas – tik minimaliai. Vieni vadovai reguliariai suteikia grįžtamąjį ryšį, kiti tai daro tik tada, kai kyla problema. Vienos komandos turi aiškius vidinius susitarimus, kitose daug kas priklauso nuo individualių interpretacijų.
Tai nebūtinai reiškia, kad organizacijoje kažkas daroma blogai. Dažniausiai tai ženklas, kad įmonė išaugo ankstesnį veikimo modelį. Tai, kas tiko mažai komandai, nebūtinai tinka augančiai organizacijai.
Problema nr. 1: personalo klausimai lieka vadovo atsakomybėje
Viena dažniausių augančių įmonių problemų – personalo klausimai vis dar lieka vadovo ar įkūrėjo atsakomybėje. Vadovas rūpinasi verslo kryptimi, klientais, finansais, komandos rezultatais, o šalia to dar turi spręsti darbuotojų įvedimo, vidinių susitarimų, motyvacijos, konfliktų ar grįžtamojo ryšio temas.
Iš pradžių tai atrodo natūralu, nes vadovas geriausiai pažįsta įmonę ir jos kultūrą. Tačiau ilgainiui personalo klausimai pradeda užimti vis daugiau laiko. Be to, jie dažnai reikalauja ne tik gerų ketinimų, bet ir specifinės kompetencijos: kaip sukurti aiškią darbuotojų patirties sistemą, kaip kalbėti apie veiklos rezultatus, kaip valdyti jautrias situacijas, kaip paruošti vadovus darbui su komandomis.
Kai viskas lieka vieno žmogaus atsakomybėje, kyla rizika, kad svarbūs personalo klausimai bus sprendžiami tik tada, kai taps skubūs. O tai reiškia, kad organizacija dažniau reaguoja į pasekmes, o ne iš anksto kuria aiškesnę sistemą.
Problema nr. 2: nėra aiškios darbuotojų patirties sistemos
Auganti įmonė negali pasikliauti vien tuo, kad „pas mus visi draugiški“ arba „naujas žmogus pats įsivažiuos“. Darbuotojų patirtis turi būti valdoma sąmoningai, ypač tada, kai komanda didėja ir tiesioginio vadovo dėmesio kiekvienam žmogui natūraliai mažėja.
Viena svarbiausių sričių – naujų darbuotojų įvedimas. Jei nėra aiškaus plano, naujas žmogus gali ilgiau jaustis neapibrėžtume, nežinoti, ko iš jo tikimasi, kaip matuojama sėkmė ir į ką kreiptis skirtingais klausimais. Tai gali paveikti ne tik jo savijautą, bet ir darbo rezultatą.
Kita svarbi dalis – grįžtamasis ryšys. Augančioje organizacijoje darbuotojams reikia suprasti, kaip vertinamas jų indėlis, kokie tikslai keliami ir kokios augimo galimybės matomos. Jeigu šie pokalbiai nevyksta arba vyksta labai skirtingai, komandoje gali atsirasti neaiškumo ir nevienodumo jausmas.
Darbuotojų patirties sistema nėra vien formalus dokumentų rinkinys. Tai aiškus organizacijos susitarimas, kaip ji elgiasi su žmonėmis svarbiausiais jų darbo kelionės etapais.
Problema nr. 3: įmonei reikia HR kompetencijos, bet dar ne pilno etato
Ne kiekvienai augančiai įmonei iš karto reikia samdyti nuolatinį personalo vadovą. Kartais personalo klausimų jau per daug, kad juos galėtų kokybiškai valdyti vadovas, tačiau dar per mažai, kad būtų pagrįstas pilnas HR vadovo etatas. Tokia tarpinė situacija yra labai dažna.
Tokioje situacijoje personalo vadovo nuoma gali būti praktiškas sprendimas: įmonė gauna patyrusio HR specialisto kompetenciją tada, kai jos labiausiai reikia, tačiau neprisiima pilno etato kaštų ir ilgalaikio įsipareigojimo. Tai ypač aktualu augančioms organizacijoms, kurioms svarbu greitai susitvarkyti personalo procesus ir sukurti aiškesnę sistemą ateičiai.
Toks modelis leidžia pradėti nuo prioritetų. Pavyzdžiui, pirmiausia įsivertinti, kokie personalo procesai jau veikia, kurie kelia daugiausia rizikos, ko trūksta vadovams ir kokius sprendimus verta įgyvendinti pirmiausia. Tai padeda išvengti chaotiško veikimo, kai vienu metu bandoma spręsti viską, bet nėra aiškios krypties.
Kokius procesus gali padėti sutvarkyti nuomojamas personalo vadovas?
Nuomojamas arba išorinis personalo vadovas gali padėti įmonei susitvarkyti tas sritis, kurios labiausiai veikia kasdienę darbuotojų ir vadovų patirtį. Viena iš jų – darbuotojų įvedimas. Aiškus onboarding procesas padeda naujiems žmonėms greičiau suprasti organizacijos veikimą, savo atsakomybes ir lūkesčius.
Kita sritis – personalo tvarkos ir vidiniai susitarimai. Augant komandai, svarbu turėti aiškesnius principus: kaip priimami sprendimai, kaip komunikuojama apie pokyčius, kaip organizuojami grįžtamojo ryšio pokalbiai, kaip sprendžiamos darbuotojų situacijos.
Išorinis personalo vadovas taip pat gali padėti vadovams. Dažnai augančiose įmonėse komandas ima valdyti žmonės, kurie yra stiprūs savo srityje, bet dar neturi daug vadovavimo patirties. Tokiu atveju jiems praverčia aiškesni įrankiai: kaip kalbėti apie lūkesčius, kaip suteikti grįžtamąjį ryšį, kaip pastebėti komandos nuotaikas ir kaip spręsti jautresnes situacijas.
Dar viena svarbi kryptis – darbuotojų įsitraukimo ir gerovės klausimai. Kai įmonė auga, vadovams gali būti sunkiau pastebėti, kaip iš tiesų jaučiasi komanda. Struktūruotas požiūris, apklausos, pokalbiai ar organizacijos gerovės vertinimas leidžia priimti sprendimus remiantis aiškesniais signalais, o ne vien nuojauta.
Kada toks modelis tampa pereinamuoju etapu į vidinį HR?
Personalo vadovo nuoma nebūtinai yra galutinis modelis. Kai kuriose įmonėse tai tampa pereinamuoju etapu, padedančiu pasiruošti vėlesniam vidinio HR specialisto ar personalo vadovo samdymui.
Tai ypač naudinga tada, kai organizacija dar nėra tikra, kokio HR žmogaus jai reikės ateityje. Išorinis specialistas gali padėti aiškiau suprasti, kokios funkcijos svarbiausios: ar reikalingas labiau administracinis žmogus, ar personalo procesų kūrėjas, ar vadovų partneris, ar platesnę darbuotojų patirtį valdantis specialistas.
Pirmiausia sutvarkius bazinius procesus, būsimas vidinis HR žmogus ateina į aiškesnę sistemą. Jam nereikia visko kurti nuo nulio, nes jau būna sudėlioti prioritetai, dokumentai, pagrindiniai procesai ir organizacijos poreikių žemėlapis.
Kita vertus, kai kurioms įmonėms išorinis modelis gali būti tinkamas ilgesnį laiką. Jeigu personalo poreikis yra pastovus, bet ne pilno etato, toks sprendimas leidžia palaikyti HR funkciją lanksčiai ir proporcingai organizacijos dydžiui.
Kokiose situacijose personalo vadovo nuoma gali būti ypač naudinga?
Šis modelis ypač tinka įmonėms, kurios sparčiai auga, bet dar neturi aiškios personalo struktūros. Pavyzdžiui, kai komanda per trumpą laiką padidėja, atsiranda naujų vadovų, keičiasi atsakomybės arba darbuotojai pradeda kelti daugiau klausimų apie procesus, komunikaciją ir augimo galimybes.
Jis taip pat naudingas organizacijoms, kurios išgyvena pokyčius. Tai gali būti struktūros keitimas, naujos vadovų grandies formavimas, darbo principų peržiūra, vidinės kultūros stiprinimas ar pasiruošimas didesniam komandos augimui.
Dar viena situacija – kai įmonė jaučia, kad problemos kartojasi, bet nėra aišku, nuo ko pradėti. Pavyzdžiui, nauji darbuotojai sunkiai įsilieja, vadovai skirtingai komunikuoja, komandoje daugėja neaiškumo arba darbuotojų grįžtamasis ryšys rodo pasikartojančias temas. Išorinis personalo vadovas gali padėti ne tik išspręsti pavienius klausimus, bet ir pamatyti jų priežastis.
Lankstus HR modelis padeda augti tvarkingiau
Augimas savaime negarantuoja stipresnės organizacijos. Jeigu kartu su augimu nesitvarko vidiniai procesai, įmonė gali susidurti su didesne vadovų apkrova, nevienoda darbuotojų patirtimi, komunikacijos spragomis ir sunkiau valdoma komandos dinamika.
Lankstus personalo vadovo modelis padeda augti tvarkingiau. Įmonė gauna reikalingą kompetenciją tada, kai jos labiausiai reikia, gali greičiau susitvarkyti prioritetines sritis ir kartu neperšokti į per didelį įsipareigojimą, kuriam dar nėra pasiruošusi.
Svarbiausia – laiku atpažinti, kad personalo klausimai nebėra tik papildoma vadovo atsakomybė. Kai jie tampa nuolatiniai, pasikartojantys ir susiję su organizacijos augimu, verta juos valdyti sistemiškai. Tai leidžia ne tik sumažinti chaosą, bet ir kurti aiškesnę, stabilesnę bei darbuotojams patikimesnę organizaciją.
